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温州商报报道

日期: 2019-01-09
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编者按:

日前,温州市委书记陈伟俊在瑞安调研时强调,要致力打造新平台,在新产业、新业态、新模式培育发展上下功夫,加快形成新的富有竞争力的产业集群。要致力培育新动能,以数字经济引领增量倍增,以两化融合推动存量优化,把"老底子"重新振兴起来,让"新活力"竞相迸发出来。

温州是"中国鞋都"。作为优势传统产业,鞋业是温州的"老底子"。浙江大东鞋业有限公司董事长陈光敏23年坚守制鞋主业,深耕实体经济,不断进行商业模式自我变革创新,积极拥抱"互联网+",企业取得了又好又快的发展,让"老底子"不断焕发出"新活力"。这种咬定主业不放松、一心一意做实业、自我革新谋发展的精气神,值得我们在探索如何做好优势传统产业时学习借鉴。

 

对话温企大东鞋业董事长陈光敏

解读"大东模式"

商报记者 朱则金 陈佩蕾

 

国内女鞋市场近年风起云涌,"老大"百丽黯然退市,"老二"达芙妮业绩急转而下……外界传言,大东、卓诗尼、珂卡芙等一批温州时尚女鞋的强势崛起,"干掉"了百丽和达芙妮。

向来"沉默寡言"的大东,为何会被江湖同行传得如此神乎其神、霸气外露?在国内开出8000多家门店后,近年又有哪些大动作?大东是如何率先实现每季产品"零库存"的?领先国内鞋服企业的大东"14天快时尚",是怎么修炼成功的?接下又将如何打造"7天快时尚"?

8月下旬,本报记者(以下简称"记")来到位于瑞安市罗凤北工业园区的浙江大东鞋业有限公司,与其董事长陈光敏(以下简称"陈")进行了一场深度对话,试图解读"大东模式",探寻该公司20多年来越做越大的发展秘诀。

 

 

1、创业23年以来,一直坚守制鞋这个主业

1995年,25岁的陈光敏开始做鞋,踏入鞋业江湖。

这一年,国内鞋业界狼烟四起,江湖争霸。一位温州鞋业界资深人士向记者提供的一份表彰文件显示:1995年12月26日,江苏森达集团的"森达"、上海第二皮鞋厂的"远足"、中国新兴强人鞋业集团总公司的"强人"、杭州特丽雅皮鞋公司的"特丽雅"、温州长城鞋业公司的"康奈"、上海第一皮鞋厂的"登云"、深圳珍兴鞋业有限公司的"哈森"、上海亚洲皮鞋厂的"美申"、南京万里集团的"万里"、北京百花集团的"百花"等10个品牌,被中国轻工总会授予首批 "中国真皮鞋王"荣誉称号,登上国内真皮皮鞋品牌榜的金字塔尖。

那时,在温州,霸力、66顺、耐宝堪称鞋业巨头,在全国已有相当高的知名度。十几年后,霸力、耐宝轰然倒塌,销声匿迹。

这一年,钱金波创办红蜻蜓,单志敏创办意尔康。

记:大家对您的创业历程,一定会充满好奇。

陈:我1970年出生,在农村长大。17岁时做了一年的做鞋学徒。

后来跟我堂哥出去养蜂。从云南到四川、江苏、安徽、山东,再到内蒙古……每年都按这样的路线,跟着花期走,全国各地跑。那时自己开玩笑说,干的是"甜蜜的事业"。

过了三年,家里人叫我回来找个女朋友、结婚。我也就回来了,在温州批发鞋子卖。

从南到北跑了三年,长了见识,也扩大了视野。那时候回来卖鞋,就觉得自己有点基础了。在温州卖了一年的鞋;第二年我就在郑州开了一家店,后来又设办事处卖鞋;那时还在武汉、石家庄、北京开了四个门店。所以,我从21岁(1991年)开始就一直做"鞋"这件事情。

1995年,我在老家院子里办起了制鞋小作坊,五六个人就开始干了。老板就是员工,老板娘就是财务。那阵子,我们在小作坊里把样版、款式打好,再拿到市场上,给别人看样订货。有了订单,拿回来再做。

 

2、紧盯市场需求做产品,一款套包女鞋热卖两年

(在温州,鞋企通常有三种类型出身的老板:第一种是跑市场搞营销,回来办鞋厂的;第二种是从工人出身当老板的;第三种是鞋样设计师创业当老板的。而陈光敏似乎是属于第四种,他当过做鞋学徒懂生产,养蜂三年跑过各地见过世面懂市场与销售,又懂研发设计,他对市场的敏锐度和洞察力无疑是非常强的。)

记:创业初期,您接到的第一个真正意义上的"大单"是什么时候?

陈:要问哪个最成功,我觉得也就是在1995年做的一个套包鞋订单。

当时福建石狮的"富贵鸟"有一款男式套包鞋,卖得很火。这个鞋一出来我就去仿造它,把它创造性地改成了女鞋。想不到销量非常好,差不多连续做了两年。当然也被很多人仿造了。

这是我赚到的"第一桶金",给了我很大的启发,这就是要敢为人先。这个品类的鞋我们是第一家做的。其实做这款鞋并不复杂,但当时很多人不敢去第一个尝试。

我们做鞋子,什么好卖的,我就去开发什么。我一直认为,开发、生产、销售这条路必须都通,要做到懂市场,就必须懂设计,还要懂成本。

 

3、消费者最喜欢购买售价79元的大东女鞋

(一双成本价40元的PU革质女鞋,如果采用目前鞋企通用的"公司——省级代理商——经销商——消费者"的模式销售,零售价卖到300元左右,开店的经销商才可能有钱赚。其弊端是公司销量上不去并制约企业快速发展,代理商、经销商赚钱难,而消费者要多花"冤枉"钱。
但大东创新"去掉中间环节、公司统一定价"这一模式后,"干的是专业的品牌,只卖地摊货的价格",高性价比为大东赢得了广阔的发展空间。)

记:2008年,大东从原来的批发代理制,转型做连锁专卖,当时是怎么决定的?

陈:我们在2008年转型,走直销模式。为什么要转型?原来的代理销售模式,鞋子卖出去要层层加价,卖给消费者的价格太高了。大东要给消费者制造"物美价廉"的"高性价比"鞋子。

2008年之前,大东实行的是省级代理制。比如说:一双成本价40元的大东女鞋,卖给省代50元,省代卖给开店的经销商70元——因为经销商开专卖店需要支付高额的租金,还有每个门店好几个导购员的工资——那他们70元批发买进的鞋子,一般零售价要乘上4倍,卖给顾客就要三百元左右了。这样他们才可能有钱赚。

我觉得,一双鞋子本身的成本就只有几十块钱,卖这么贵是不合理的。

后来的转型,就是基于商品售价太高所做出的选择。经销商定的零售价太高,就卖不出去货;卖不出去的货,就会被退给我们的省级分公司。这样一来,分公司也会说我卖不掉,我没钱,那么这些货就会被退还给总部。要是一直这样的话,不仅产业链条不通,而且我们也是没有未来的。只有卖给消费者,才是真正把货卖出去。
所以零售价一定要由公司总部统一定。考虑到消费者最喜欢购买的是我们售价79元的鞋系列,所以我就必须把制鞋的成本控制到35元左右。这就是我们所秉持的理念:以消费者为中心。

 

4、有位经销商开了30来家大东专卖店

(上个世纪90年代末,奥康、康奈等温州鞋业巨头,率先开始开设连锁专卖店。2008年前后,正是温州鞋类品牌发展的高峰期,奥康、红蜻蜓、康奈、蜘蛛王、意尔康的专卖店遍布全国各地。而此时,大东遇到了前所未有的营销困局,一场改革开始了,新的营商模式应运而生。)

记:当时,你们的市场情况怎样?

陈:当时,我们的每个分公司、代理商都快经营不下去了,还欠了我一千多万。怎么办?就必须逼着自己转型。大概在2008年,我把这些分公司回购过来,但门店都还在。这样的话,就把门店打通了——所有的产品定价,都是我自己来定。不论是开店的经销商,还是代理商,他们只要有钱赚就行,所以他们就都听我的。借用他们的门店卖我自己的货,我负责让他们赚钱。不管卖出多少,我们都按销售额四六分账,这个障碍就慢慢打通了。

记:你们跟这些经销商、代理商、门店之间的收益,是怎么分配的?

陈:合伙经营,公司占51%,他们占49%。那他们入股后亏了怎么办?我说保你不亏,如果亏了都算我的;而且就算都没赚,我还给你10%利息。这就解决了公司、代理商、经销商的利益分配。

目前,我们每一个门店年收益大概在10万到15万之间。最多的一个客户开了30来家门店(像这样的客户是很少的),开十来家店的比较多。十来家店的客户,一年就能赚个一两百万。同时我们还给奖励,只要排名在前五,都有奖:有的奖励现金,有的奖励出国。

记:那如何与合作商、供应商处理好关系?

陈:正确地分配利益,给合作商、供应商足够的利润。那我们的标准是什么?偷工减料肯定不行;但是过剩的生产和过剩的品质,我们也不接受。打个比方,我们大东的定位如果是丰田,那产品做出来以后,配了很多奔驰车才有的东西,那我也是不要的。所以我们的定位是丰田,就要做好丰田的原材料供应。

 

5、没有"联营改造",大东就走不到现在

(通过改革,去掉了销售的中间环节,大东女鞋的零售价大幅降低,销量大增,制鞋成本也变低,而且盘活资金链,极大地提高了资金周转率。2013年温州鞋企的资金周转率,一般一年只有两三次;而当时大东的资金周转率已达五六次。简单说,假设1亿元的资金,一年周转两三次,可以做两三亿元的生意;那么一年周转五六次,就可以做五六亿元的生意。)

记:改革的效果如何?

陈:当时的改革,是对分公司、门店的改革,对代理商"杯酒释兵权",也就是"自营改造""联营改造"。改革之后销量更大了,规模效应显现。规模大了,成本降了,本来成本预算40元变成三十几元了。因为产量大了,不论我们自己生产的或是贴牌加工的——举个例子,采购10万双鞋子的单价可能要40元;但是采购100万双的成本,38元就可以搞定了。

记:现在回头看,如何评价一下那次改革?

陈:这是一次非常正确的选择,如果不改革,大东就走不到现在。那时,正好我们拥有现金流、商流和物流,另外信息流帮了大忙。上马ERP系统,电脑一联网,全国每家门店每天卖出几双鞋子、是什么鞋子、卖了多少钱,我在温州总部就一目了然。如果再早十年的话,这些信息没法及时掌握。

联网后,公司收钱也很便捷,比如规定晚上几点钟之前,就要把门店当天的货款直接打到总部的指定账号上。这加快了我们的资金周转率。相比之下,其他没有这样做的企业,他们经销商的资金是先给代理商,然后由代理商汇给公司。而到了代理商手里,就要承担代理商挪用资金的风险。

 

6、"季清"的时候,鞋子硬送也要送给消费者

(库存是鞋服企业沉重的包袱。库存多,一则摊薄企业的利润,二则让鞋服这些快时尚产品贬值,"夏天的衣服鞋子,到了冬天还怎么卖?!"实现"零库存"的大东,在这方面已遥遥领先国内同行。)

记:卖鞋子,每季实现"零库存",做到这个很难。大东是如何实现的?

陈:2012年实现全国联营后,我们的每季产品基本上实现了"零库存"。"每季卖不掉的鞋子,送也要送出去!"怎么送?在门店做"买1双送1双""79元2双"等促销活动。

但最重要的,其实还是我们一开始定的价格,其次则是尾货库存处理的问题。这是很多企业都比较难做的原因。清仓处理的时候,不管是19元、20元卖掉,还是买一送一"硬塞"给顾客,无论如何都要处理完。

 

7、 "7天快时尚"要打造两个"锅底"

(大东女鞋"研发设计、生产、物流、销售"的"14天快时尚",目前已领先国内鞋服企业。而大东的目标,还不止于此。)

记:大东女鞋从设计、生产到专卖店里卖,整个过程只需要14天,对吗?

陈:一般的企业,现在还处在省道"限速60码"的阶段;我们的"14天快时尚",相当于开上了高速;以后做到"7天快时尚",就是上高铁。

目前,我们的产品从设计到门店上新需要半个月,也就是14天完成,但我并不满意。我们一直在努力,要把14天变成7天。要用模具标准化、材质标准化,打通各个环节。

有个理论说,像汽车行业的通用公司,他们要做的是把6000多个模具变成60个工具,也是通过集中组合再直接进行配套。其实我们也一直在研发打造这样的标准件,只是目前还没达到。这就像火锅一样,首先要打造出一个时尚的锅底。如果说原来做一道菜太麻烦,那么火锅就只需要做好这个时尚的锅底,等到行业里各种最新的资讯一到,我们才正式下料开锅。如果我们大东未来打造的都是"7天快时尚"的话,那我们就需要打造各种各样的"时尚锅底"。像成都的火锅锅底为什么速度又快、味道又好,而温州就做不出来这样的锅底?这说明了无论是做美食还是做企业,其实都需要一个沉淀的过程。

记:这个"锅底",对大东来说,具体该怎么做?

陈:对我们大东来说,其实一种产品品类,就可以打造一种"锅底"。比如说做一款尖头时尚高跟鞋,那我们其实只需要把鞋的楦底标准都做好,一旦发现市场上开始流行某一款国际高端的新款鞋,那我们就可以按照新的款式,通过供应商提供给我们的最新的既便宜又符合标准的原材料,直接嫁接他们的面料或设计;否则的话,我们大概需要两三个月才能设计出一款新鞋。

 

 

8、卖鞋就跟卖海鲜一样讲究时效性

(两年前,大东开始试水智能物流,物流配送中的分拣环节实现全场无人化、智能化,类似京东的智能物流仓。目前,大东正在建设一个高34米、面积14000平方米的智能物流仓——陈光敏表示,这将是中国鞋业首个"一仓配全国"的智能物流体系。)

记:如何打造"7天快时尚"?

陈:我为什么没有投资别的项目,只投自己这条产业链?最终目的就是打造"7天快时尚"。

对于走低价路线的品牌来说,最大的成本反而不是原材料成本,而是时间和计划所产生的成本。比如每一家门店永远都会碰到这样一种情况:好卖的鞋子不够卖,不好卖的鞋子剩了很多。所以好卖的鞋就成了门店最大的需求,而我们就是提供需求的人。

但是,从门店发出需求,到我们生产、发货到门店,这中间很多时间被浪费了。如果物流还要等上一个月的话,那黄花菜肯定都凉了。制鞋这个行业,其实跟卖海鲜一样有时效性,一旦物流迟到了这批产品就没用了,本来能卖139元的鞋,也只能卖59元了。

我们要从四个方面,即研发、生产、物流、销售四个环节一一去克服发展中碰到的难题。从源头的标准开始做好现在的"14天快时尚"。如果货不能及时运出去的话,"快"起来是没意义的。因为"快"就像所谓的木桶原理,只有每一块短板都做到了"快",才能真的"快"起来。这就是投资物流的初衷。

未来,当我们的某一个"锅底"做得非常成熟了,才能真正做到"7天快时尚":两三天生产,3天运输,7天就可以货到门店了。

 

9、已经在全国开出8000多家专卖店

(不论是产品、定价,还是目标消费群,大东用中低档的市场定位,以四五六线市场为根据地,用"农村包围城市"的战略,逐渐向二三线城市靠拢。8年时间,大东门店从1000家迅速增长到8000多家,规模化效应日臻凸显。)

记:大东大概有多少家门店和经销商?

陈:目前有供应商上百家,加盟店8000多家,经销商3000多个。这8000多家店的货品都是我的,如果亏了都是亏我的。这个模式叫做"类直营代售直销模式"。如果加盟商努力地为我们干活,而我们却没有让他赚到足够的钱,那他就有可能一夜之间把我们的门店都关掉。所以我的压力是很大的。

记:你们前两年提出来的"鞋超"(鞋类超市)模式,目前运作如何?

陈:为什么我们要打造鞋超,提供全品类多品类的商品?多品类就是我们有女鞋、皮具、箱包、男鞋(2016年下半年开始销售真皮男鞋)和童鞋,甚至未来还会有以自己生产为主的服装。为什么要自己生产?就是要在未来的互联网时代,更好地跟消费者一起讨论产品,做出符合消费者时尚感及舒适度的产品。

至于鞋超的概念,我觉得"超市"就意味着价格便宜,这也是我们给品牌的一个定位。我们每家鞋超的面积在150到200平方米之间(而门店面积一般只有四五十平方米),已在全国开出1000多家,明年还会改造3000家鞋超,有8000多个单品类产品。

 

10、把大东从"中国民牌"做成"中国名牌"

(温州的优势传统产业怎么样高质量发展?大东不断进行商业模式改革创新,适应转型谋新路,积极拥抱"互联网+",为温州的鞋革企业树立了榜样。)

记:未来大东将走向何方?

陈:未来怎么样?工业+互联网。我们目前用的是简单的信息化ERP。接下去要做的事情,就是一个非常大的转型。

目前互联网为什么对我们影响不大?大东的门店,多开在四五六线的城市乡镇,相对比较落后的地方。但再过三五年,就未必了。互联网所带来的冲击我们还是比较担心的。如果我们在四五六线的城市乡镇开一个鞋超,但互联网公司在空中"拦截",把人流都截住了,怎么办?担心的就是这个问题。

而线上的渠道都是阿里和腾讯的,不是我们的。打个比方说,我们在重庆解放碑这里开一家门店,需要付很高的租金;但如果我们不做线下而想在淘宝上达到这样的业绩,其实付给马云的钱,和线下开门店的钱是差不多的。要想业绩越高,人流越多,付给马云的钱也就越多。其实我们很多在线上卖的东西,租金都是付给马云的,人流越多越贵。

我们的产品质量、工艺、技术会越来越好,但卖的价格我绝对不会定得太高。因为我要做的是百年老店。现在的大东,相当于中国"民牌",民众的"民";接下来我要做的就是让它成为中国"名牌"。但想打造一个真正伟大的品牌,保护我们的实体产业,不是三五年就能做到的,我们自己也很清楚,这肯定是需要两代人才能完成的。

 

 

11、 "干掉"百丽、达芙妮的不是大东

("创新是带有颠覆性的、破坏性的,创新的结果不是干倒别人,就是干倒自己。"陈光敏认为,企业竞争,往往是"老大"跟"老二"打架,结果被打死的却是"老三"。所以企业慢慢不盈利之后,那么就面临着关店;关店也就意味着规模变小,从而成本就会更高。)

记:"老大"百丽黯然退市,"老二"达芙妮业绩急转而下,外界传言,是大东等一批温州女鞋的强势崛起,"干掉"了百丽、达芙妮。

陈:如果不抓住这个时代,我们也担心会像柯达、诺基亚一样被时代淘汰。百丽、达芙妮是我们这个行业里的老大,当时他们拥有最好的资源:百丽拥有最好的商场资源;达芙妮也拥有一二线商圈最好的门店位置,在黄金地段曾开出6000多家门店。为什么他们走向下坡路?

在我个人看来,一是互联网时代的更新,分散了原先的一部分人流;第二就是人流少了以后,他们的渠道和所站的位置都比较高,包括一二商圈的门店租金是很高的。人流跑得越快,租金往下走得越慢,它的盈利模式慢慢就没落了,只能被时代淘汰了。假如没有互联网,那他们原来这个模式或许还是可行的。

备注:图片存L盘《浙江大东鞋业有限公司》文件夹

记者手记:

骑士的"时尚王国"

18岁跟随堂哥养蜂,全国各地追逐花期"从事甜蜜的事业"。35岁开始痴迷骑马,并于2013年花60万元从国外买来一匹名叫"凯莱利尔"的混血马,寄养在位于丽岙的浙江凯易路马术俱乐部。有空的时候,他每天去策马奔腾1个小时,让灵感纵横天涯。

全国各地8000多家大东门店(包括1000多家鞋类超市),销售的产品包括女鞋、男鞋、童鞋、皮具、箱包乃至服装……浙江大东鞋业有限公司董事长陈光敏,创业23年一直坚守制鞋这个主业,却又一直在自我变革中创新发展,以蜜蜂寻花的嗅觉追逐时尚,用骑士的速度赶超流行,打造大东自己的"时尚王国"。

从"杯酒释兵权"打掉销售链的中间环节,到"全国统一定价"为消费者做一双物美价廉的鞋子;从2012年公司和经销商联营,实现PU女鞋的每季"零库存",到目前实现"14天快时尚";从加码快速物流,到接下来的"7天快时尚"战略目标……一直在求变创新的路上的大东,不断地用实践推动中国鞋业的商业模式前行。

发展自我,超越自我,在陈光敏身上,充分地体现了"敢为天下先,特别能创业"的温州企业家精神;他适应转型勇谋新路,在商业模式上改革创新,"大东模式"已然成为传统优势产业高质量发展的秘诀之一。

商报记者 朱则金

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